چرا از گفتگوهای سخت واهمه دارید؟

گفت-و-گو-های-سخت

گفتگوهایی که علی رغم میل باطنی انجام می شوند، شاید یکی از  دشوارترین کارها در محل کار باشد. چناچه نمی توانید این چنین مکالمه ها را داشته باشید، توانایی رشد سازمان شما با مشکل روبرو می شود. چرا؟ علت آن را در زیر بررسی می کنیم.  

شاید پی برده باشید که اکثریت قریب به اتفاق تغییرات رهبری و فرهنگ کاری که انجام می دهیم، برای رفع موانع میان همکاران و مدیران است. چرا اجتناب از مکالمات سخت می تواند مشکل ساز باشد؟

مثال اول:

ما با یک تیم ارشد رهبری در یک سازمان متوسط همکاری داشتیم. بنیانگذار سازمان، یک رهبر بسیار کاریزماتیک بود و همه تیم اجرایی، دوستان خوبی بایکدیگر بودند که باعث پویایی بسیار جالبی می شد. آنچه ما متوجه شدیم این بود که تاکنون هیچ فردی نتوانسته بود مدیر سازمان را به چالش بکشاند، به جز یک نفر!

خوب، وقتی این چالش پیش آمد، خیلی چیزها زیر سوال رفت، و شک و تردیدهایی مطرح شد؛ تیم رهبری احساس ناراحتی کرد و نتوانست به اجماع واحدی برسد و تصمیمات مشخصی اتخاذ کند. نتیجه حاصل این بود که بخش های مختلف با یکدیگر وارد تعارض شدند و در نهایت سازمان فروپاشید. منشاء این ویرانی در ابتدا مشکل در توانایی مدیریت تشخیص داده شد.

در حالی که گروه مدیریت توانسته بود به یکسری اصلاحات دست یابد، مشکل اصلی در واقع پویایی تیم رهبری بود. ناتوانی آن ها در مدیریت تعارض پیش آمده، در حالی که سعی می کردند رشد و پیشرفت داشته باشند، پیامدهای نامطلوبی داشت. حل این مشکل، مستلزم صرف زمان و شجاعت بود. گروه مدیریت به اندازه کافی شجاع بود که مشکلات را بشنوند و پیامدهای آن را بشناسند. آنها حتی توافق کردند که با تدوین برنامه ای برای آموزش و کار گروهی، بر روی مشکل کار کنند.

 همیشه اینطور که به نظر آسان و راحت می رسد نیست. عادت های قدیمی به سختی منسوخ می شوند، اما آن ها از هیچ تلاشی دریغ نکردند. و اکنون که منشاء مشکل را شناسایی کردند، باید پرسش و پاسخ ها (مکالمات) را ادامه داده و تلاش کنند تا از بروز مجدد این مشکلات جلوگیری کنند.

مثال دیگری را در نظر بگیرید:

ما اخیراً یک کارگاه آموزشی برای مدیران یک  کسب و کار کوچک برگزار کردیم که به مدت ۱۰ سال با هم همکاری داشتند. آن ها پیشرفت خوبی داشتند: تعداد معدودی از افراد شایسته را استخدام کرده بودند و گردش مالی آن ها قابل توجه بود، اما به جایی رسیده بودند که مدیران نمی دانستند از این به بعد چه کاری باید انجام دهند. تصمیم گرفتند که یک رهبر جدید را از خارج از سازمان استخدام کنند تا بتواند مقداری انرژی تزریق کنند، کسی که تجربه رشد یک کسب و کار را داشته باشد.

مدیران نگران این بودند که آیا این شخص از سوی کارکنان در سازمان پذیرفته می شود یا خیر. در حقیقت، این نیروی جدید به عنوان یک رویه مثبت از سوی افراد دیده می شد – و واقعاً مورد استقبال خوبی قرار گرفت. کارمندان احترام و عشق زیادی به مدیران داشتند، اما همچنین می دانستند که آن ها انسان نوعی بوده و کامل نیستند. در یکسری کارگاه های آموزشی، تمریناتی را انجام دادیم تا آنچه را که در حال حاضر برای سازمان مناسب است و آنچه که می تواند در آینده برای سازمان بهتر باشد، بیان کنیم. با این وجود، برخی از کارکنان اظهار کردند که از گفتن بعضی چیزها در مقابل روسای خود احساس ناراحتی می کنند. خوب، از مدیران خواستیم که برای مدت زمان اندکی کارگاه را ترک کنند و آن ها نیز پذیرفتند.

حدود یک ساعت در مورد یکسری از اصول و مبانی موجود در سازمان و برخی از مشکلات حاکم مکالمه آزاد داشتیم. هیچکدام از مشکلاتی که ذکر کردند به هیچ وجه فاجعه بار نبود، اما یکسری از آن ها رفتارهای مدیران را نشانه گرفته بود. من از هیچکدام متعجب نشدم، درواقع آن ها مشکلاتی واقعاً عادی و معمولی بودند. اما جالب توجه این بود که کارکنان از گفتن این چیزها در مقابل مدیران  مشکل داشتند. یا احساس امنیت یا احترام نمی کردند و یا شاید می ترسیدند.

البته، این نظرات ناشی از تعهد واقعی آن ها بود، افرادی که مایل به بهتر شدن چیزها هستند، اما به نوعی احساس نمی کردند که گفتن این نظرات درست باشد. در پایان جلسه به نتایج خوبی رسیده بودیم، اما این مدیران بودند که باید آن ها را می شنیدند. از یکدیگر پرسیدم: “آیا باید این مطالب را به آن ها بگوییم؟”. حضار نمی دانستند که چگونه این موارد را به مدیران منتقل کنند. در پایان،  دو نفر از ما جلوی کل گروه در حضور مدیران نشستیم و آنچه را که از سوی کارکنان شنیده بودیم، خلاصه وار بازگو کردیم. هر از گاهی هم به کارکنان و هم به مدیران نگاه می کردیم تا عکس العمل آن ها را زیر نظر داشته باشیم.

واکنش ها مطمئناً ناراحت کننده بودند، اما این فرآیند خود یک تجربه فوق العاده مثبت بود. در حالی که انتقاداتی وارد شده بود، هیچ یک از آن ها آنچنان فاجعه بار نبودند ، اما همه سر تا پا گوش بودند و افرادی که به بازخورد نیاز داشتند، بازخورد ها را به خوبی دریافت کردند. این امر سبب شد که مدیران تفکر عمیقی داشته باشند و احتمالاً با حقایق ناخوشایندی روبرو شوند.

سئوالاتی که برای تفکر عمیق مدیران پیشنهاد می شود عبارتند از:

  • چرا کارکنان نمی توانند مکالمات دلخواه خود را داشته باشند؟
  • برای استحکام امنیت فضای کاری، چه کارهایی می توانند انجام دهند؟
  • چگونه می توانند به طور منظم بازخورد دریافت کنند؟

همه ما مطرح کردن این مکالمات را سخت می دانیم و حتی تجسم عواقب آن ها می تواند دشوار باشد. اما معمولاً وقتی خارج از محیط کار مطرح می شوند، حس متفاوتی نسبت به آن ها داریم. حداقل این است که می دانیم که در جهت صحیح گام بر می داریم. تلاش های مکرر با هر آزمون و خطایی آسانتر می شود. خب پس چرا از مکالمات سخت واهمه داشته باشیم؟ امیدوارم این دو مثال نشان داده باشد که مکالمات دشوار چقدر مهم هستند و آنطور که فکر می کنید عاقبت بدی ندارند.  

یادداشت های مرتبط

Leave a Comment